Dat trotse en betrokken medewerkers productiever zijn, weten HR-directeuren al jaren. Nu volgen ook steeds vaker de CEO en de business.
‘Onze mensen maken het verschil’: geen enkele CEO die dit ontkent. Maar niet zelden blijkt zo’n uitspraak een lege huls.
Veelal ligt de focus veel meer op de omzet, interne processen en aandeelhouders.
De medewerker delft daarbij het onderspit: door beperkingen in interne processen en cultuur kan deze vaak niet doen wat hij zou kunnen en willen doen.
Bedrijven vragen zich wel af hoe zij relevanter kunnen worden voor hun medewerkers.
Daarbij vinden zij het vormgeven van een visie op mens en organisatie steeds belangrijker.
De hoeveelheid vragen over cultuurontwikkeling, team- en leiderschapsontwikkeling en het experimenteren met nieuwe manieren van organiseren neemt toe.
Alles om het potentieel van mens en organisatie beter te benutten.
Binnen beginnen
De trend om mensgerichter te organiseren is goed te plaatsen in de ontwikkelingen van de afgelopen jaren.
Zo is de klant in veel organisaties centraler komen te staan. En als je als organisatie buiten het verschil wilt maken, moet je binnen, bij je medewerkers, beginnen.
Of zoals Richard Branson zegt: ‘‘Employees come first. If a company takes care of its employees, the employees take care of the customers.’’
De toenemende digitalisering speelt ook een grote rol. Processen worden in toenemende mate geautomatiseerd, ook bij de concurrent.
Hoe kan een organisatie zich onderscheiden? Door de talenten en uniciteiten van mensen te vertalen naar authentieke en servicegerichte diensten of producten.
Power to the people
Een tweede stap: ‘Bring the power to the people’. Wie werkelijk de mensen centraal wil stellen, geeft ze vrijheid en verantwoordelijkheid: maak ze (mede)regisseur van het veranderproces.
Dit vraagt ook om een ander soort leiderschap. Niet sturend en controlerend, maar coachend en inspirerend: medewerkersvertrouwen geven, stimuleren om verantwoordelijkheid te nemen en hen ondersteunen in hun persoonlijke ontwikkeling.
De kunst is om de balans te vinden tussen verantwoordelijkheid en vertrouwen geven enerzijds en voldoende kaders rondom doelstellingen anderzijds.
Zeker bij gevestigde organisaties is dit een uitdaging. Patronen, mindset en gedrag zijn hardnekkig en lastig te veranderen.
Zeker als medewerkers jarenlang ‘geconditioneerd’ zijn om binnen de lijntjes te kleuren, zul je ze moeten ondersteunen en laten wennen aan het nemen van die verantwoordelijkheid.
Ook voor veel leidinggevenden is dat spannend: gevoelsmatig raken ze de controle kwijt of − misschien wel erger – worden ze ‘ingehaald’ door medewerkers die betere ideeën hebben dan zij.
‘Focus op dat wat goed gaat’
Een andere verbeterslag is het prioriteit geven aan ontwikkeling van mensen, inzetten op sterktes en talent optimaal te benutten.
Door in te zetten op de sterke kanten en mensen te laten werken aan zaken waar ze energie van krijgen, kunnen ze excelleren.
Niet voor niets vragen organisaties bijvoorbeeld steeds meer om ‘strength based performancemanagement’, dat sterk focust op ‘dat wat goed gaat’ en dat dus optimaal benut.
Logisch: de wedstrijd win je niet door in te zetten op je zwakke punten, zoals hockeycoach Mark Lammers altijd zegt.
Onderzoek van Van Woerkom en Meyers (2015) laat bovendien zien dat een organisatieklimaat gericht op het (h)erkennen van sterke punten − en die vervolgens koesteren en verder ontwikkelen– leidt tot hogere prestaties van medewerkers.